МВР

МВР ИП

 

Лидерство и спецификите му в системата на МВР

Мария Михайлова – Коцева, сектор “Консултативна психология”

«Истинският лидер няма нужда да води.
Стига му да покаже посоката.»
Шарл де Гол


Кой е факторът, който превръща една група индивиди не просто в “група индивиди”, а в екип? Дори и членовете на една група да са обединени от общи интереси и ценности, да изповядват една и съща (или различна) философия, религия и морал, ако в тази група от индивиди няма някой, който да я напътства, обединява и води, тя рано или късно би се разпаднала. Именно заради това понятията “лидер” и “лидерство” са водещи понятия в организационната психология. Всъщност, много често се говори за лидерството като синоним на ръководството, както и обратното – за ръководството като синоним на лидерството. В действителност, “leader” в превод на български означава “водач”, “вожд”, “предводител”, “ръководител”; “leadership” означава “водачество”, “ръководене”, “ръководство”, “управляване”, а “manager” може да се преведе като “управител”, “директор”, “началник”, “ръководител”, “надзирател”, “администратор”. Можем да обобщим, че лидерът е този, който се “свързва” с групата (екипа), докато мениджърът – с административно-управленски функции.
Проявата на лидерството е част от човешките взаимоотношения. То съдържа елементи на ръководство, но си остава много по-неформално, нерегламентирано и задължително разчита на емоционалната обвързаност. Лидерът е човекът с най-висок авторитет в групата. Лидерът винаги е активен, действащ, инициативен. Човек става лидер в една група, когато престане да вижда проблемите в групата с очите на обикновения изпълнител и започне да вижда с очите на ръководител. Именно това е приликата между лидера на една група и нейния официален ръководител. Но има и редица разлики:
• Ръководителят е назначен официално, а лидерът се излъчва неофициално;
• Ръководителят разполага с регламентирани права и средства за въздействие върху групата, докато при лидера за въздействие върху другите се използва неговата личност, собствените му идеи и поведение;
• Ръководителят представя групата пред външни организации и поддържа широки социални контакти, лидерът се изявява във вътрешногруповите отношения. Оттук и отговорността на първия е по-ясна и по-висока, а отговорността на втория е неопределена.
Съществуват множество дефиниции на лидерството. Според най-разпространената то е процес, обхващащ двама или повече души, при който единият се стреми да повлияе на поведението на другите, за да се постигне някаква цел. Лидерството представлява способността човек да убеждава другите да се стремят ентусиазирано към постигане на поставените цели. Важна черта на лидерството е процеса, в който един индивид упражнява влияние върху другите. Съществуват няколко опита за изясняване и описание на основанията, които дават възможност на един индивид да влияе над друг или над група, описани от теориите за лидерството. В тази разработка ще представим кратко описание на основните теории за лидерство.


Теории за лидерството

Изследванията и теоретизирането за лидерството имат дълга история. Теориите за лидерството обикновено се надстройват една друга, като по-късните взаимстват компоненти на по-ранни модели и ги разширяват или използват по нов начин. Най – общо съществуват четири широко използвани подхода за изучаване на лидерството: теории, основаващи се на чертите от характера, личностно – поведенчески теории, ситуационни теории и трансформационни теории. Ситуационните и трансформационни теории вземат някои постановки от теориите за чертите на характера и личностно-поведенческите теории. Поради това се приема, че четирите категории теории имат много сходни постановки, но и различия.
Така например теорията на чертите се поражда в началото на ХХ век и се свързва с изследвания, които са насочени към изолирането на конкретни (характерни) черти или последователни и издръжливи физически и психологични атрибути, които са свързани с успеха на лидера. В този смисъл теорията на чертите залага на общите, валидни за всички ефективни лидери личностни черти. Тя приема например, че социалната интелигентност, екстраверсията, гъвкавостта и харизмата са неизменно свързани с образа на успешния лидер.
След продължителен период на изследване на характерните черти на лидера, част от изследователите изоставят тази идея и посочват, че ефективното ръководство зависи не толкова от това кой е ръководителят, а от това, какво прави той и как се адаптира към променящите се изисквания, поставяни от различните ситуации. Нещо повече, малко вероятно е едни и същи черти да са свързани с ефективното лидерство във всички ситуации, при всички видове задачи и при всякакви екипи. От друга страна, сложните констелации от лидерски характеристики, като например “гъвкавостта”, (описана като “способността да се възприемат потребностите и целите на последователите и да се приспособява личния подход към груповото действие в съответствие с тях”) може би е свързана с лидерската ефективност, но тези комплексни лидерски черти включват адаптирането на поведението на лидера към лидерската ситуация. В края на 40-те и през 50-те години на миналия век в САЩ са проведени изследвания на лидерството в Щатския университет в Охайо и в Университета на Мичиган. Именно те се приемат за основополагащи личностно-поведенческите теории за изучаване на лидерските стилове.
За разлика от теорията за чертите, поведенческите теории  за лидерството залагат на поведението, общо за ефективните лидери. Въпреки разнообразието в дефинициите, теориите, основани на поведението на ефективния лидер отграничават и изследват два компонента: (1) инициирането на структура (лидерски поведения, които дефинират, организират и структурират трудовата ситуация); (2) внимателното решение (поведение, показващо загриженост за чувствата, нагласите и потребностите на служителите). Ориентацията към задачите е свързана с вниманието, което ръководителят отделя за извършването на работата посредством дейности като разпределение и организация на работата, вземане на решения, следене на изпълнението им и оценка на извършеното. Ориентацията към персонала съдържа искреността и приятелското отношение от страна на ръководителя и показаната загриженост за благосъстоянието на подчинените. Двете ориентации често се представят като система с две измерения. Тази система отразява концепцията, че стилът на поведение на ръководителя може да варира по всяко едно от измеренията в широка гама от възможни стилове на ръководство. Така например може да се разграничават различни стилове, характеризиращи се с: умерена ориентация към задачите и ниска ориентация към персонала; висока степен на ориентация към задачите и умерена степен на ориентация към персонала; ниска ориентация към задачите и висока ориентация към хората и прочие.
Като основен недостатък на поведенческия подход се посочва, че подобно но теорията на чертите и той е твърде общ и универсален. Така например, един ориентиран към задачата лидер може да е ефективен в определени ситуации при определени условия, докато ориентирания към взаимоотношенията лидер е възможно да е ефективен в друга ситуация.
Говорейки за теориите за лидерството и по-конкретно от гледна точка на ориентацията на лидерите към персонала или към задачата, няма как да не споменем и разработената от Блейк и Мутон популярна програма за лидерска интервенция, позната като Лидерска решетка. Тя също акцентира върху персонала и производителността, но за разлика от поведенческите изследвания, описани по-горе, залага на нагласите. Основен принцип на Лидерската решетка е, че най-добрите лидери са тези, които демонстрират както загриженост за задачата (първа дименсия), така и силен интерес към хората (втора дименсия). В този смисъл, всеки лидер е оценяван по двете дименсии чрез деветстепенна скала, като се разграничават пет лидерски стила (висока/ниска загриженост към задачата – висока/ниска загриженост за хората), петият от които е “усреднен” (наречен “управление в средата на пътя”). Критиката на програмата обаче отново е свързана с нейната универсалност и категоричност.
С натрупването на все повече резултати в сферата на организационната психология, изследователите започват да се интересуват от въпроса за ръководството на организациите. Основният акцент пада върху важните ситуационни фактори, които влияят върху опита на ръководителя да оказва въздействие. В значителна степен започва да се смята, че ефективността на ръководството силно зависи от способността на лидера да диагностицира и да се адаптира към динамиката на дадената ситуация. Отделянето на главните ситуационни фактори и определянето на тяхното относително значение се оказва трудна задача. Разработват се множество теории, които анализират това значение. Сред тях са алтернативната теория (разработена от Фред Фидлър), теорията за пътищата и целите, теорията за стила на водачество и теорията за трите измерения.
Теорията за лидерството, предложена от Фред Фидлър е толкова популярна, че често се нарича ситуационен модел. Тя приема, че ефективното лидерство зависи от съответствието между стила на лидера и степента, до която работната ситуация му дава контрол и влияние (власт). Теорията на Фидлър надгражда поведенческите теории и разделя лидерите съобразно базисната им мотивация – съответно ориентирани към задачата, или ориентирани към взаимоотношенията. За целта той разработва самооценъчен въпросник, наречен „Най-малко предпочитан колега” (LPC). Чрез него се оценява ориентацията на лидера към задачата или към взаимоотношенията, като лидерът трябва да оцени чрез биполярни оценъчни скали служителят, с когото са имали най-големи трудности.
След като се определи ориентацията на лидера към задачата или взаимоотношенията, се дефинират характеристиките на трудовата ситуация. Това се постига с помощта на три променливи: (1) отношенията лидер – член (качеството на тези взаимоотношения – доколко харесван и уважаван е лидера, до каква степен му се доверяват служителите); (2) структура на задачата (оценка на степента на структурираност на работата, като се отчитат фактори като дефинираност на целите, яснота на процедурите за тяхното постигане и ясното при оценяване на груповите резултати) и (3) позиционната власт (свързана най-общо казано с възможността на лидера да наказва или награждава служителите).
Можем да обобщим, че моделът на Фидлър е една от първите  детайлни теории за лидерството. Той прави определени прогнози за ситуациите, в които дадени типове лидери ще са ефективни и е директна и широко използвана интервенция за подобряване на лидерската ефективност. Недостатъците на метода са свързани основно с инструмента LPC и по-специално въпроса какво измерва той, при положение че се правят умозаключения за ориентацията на лидера от гледна точка на чувствата му към негов служител.
Към ситуационните теории спада и теорията за пътя – целта. Тя предлага подход към лидерството, който изхожда до голяма степен от мотивационната теория за очакванията. Според теорията за пътя – целта, ръководителите са ефективни чрез въздействието, което оказват върху мотивацията на работниците. Теорията се нарича "път - цел", тъй като се фокусира върху начините, по които ръководителят влияе върху възприемането на работните цели или възнаграждението на подчинените, както и върху пътищата или поведенията, водещи до успешното постигане на тези цели.
В теорията се разглеждат като важни два ситуационни фактора - характеристиките на подчинените и елементите на работната среда. Основните характеристики на подчинения включват: способност, самочувствие и потребности. Елементите на работната среда включват такива фактори като задачите на служителя в организацията, взаимоотношенията му с колегите и естеството на системата за възнаграждения.
 Чрез теорията “път-цел” се изследват не два, а четири стила на ръководство:  (1) директивен стил, при който лидерът е този, който направлява, а подчинените не участват в процеса на вземане на решения; (2) подкрепящ стил, където лидерът демонстрира загриженост за благополучието на служителите и е фокусиран върху междуличностните взаимоотношения; (3) стил с участие на подчинените (лидерът търси, получава и използва предложенията на служителите си за вземане на решения) и (4) стил, ориентиран към постижение (постигане на целите). Лидерът поставя предизвикателни цели пред подчинените си и подчертава увереността си, че те ще постигнат тези цели.
За разлика от теорията на Фидлър, тази теория допуска тези четири стила да могат да се използват от един и същи лидер в различни ситуации. Ключовият момент в теорията е начинът, по който лидерът оказва въздействие върху пътищата, които лежат между поведението на подчинените и целите. Лидерът може да повлияе върху процеса на постигане на целите чрез:
• осъзнаване и насърчаване чрез възнаграждения на онези потребности на подчинените, върху които лидерът има някакъв контрол;
• възнаграждение за постигане на целите;
• стимулиране на усилията на подчинените за постигане на целите ;
• съдействие при отстраняване на бариерите пред постигане на целите;
• подобряване на възможностите за лично удовлетворяване на подчинените.

Най-важният извод от теорията "път - цел" е, че преди лидерите да изберат даден ръководен стил, те трябва да диагностицират ситуацията. Тъй като подобрената ефективност е резултат от повишената мотивация на подчинените, те първо трябва  да организират факторите, които подпомагат  или ограничават нивото на мотивация. След  това лидерът може вече да избере и проведе необходимото поведение. Това положение най-добре помага да се отхвърли подходът към ръководство, признаващ съществуването на "един единствен най-добър стил."
За разлика от модела на Фидлър, подходът "път - цел" набляга на загрижеността за резултатите, които са от полза за организацията и за служителя. Поради вниманието и към резултатите и към удовлетвореността, подходът "път - цел" се приема като много по-цялостен и може би по-реалистичен ситуационен модел на ръководството, отколкото алтернативният модел на Фидлър.
Към ситуационните теории за лидерството спада и моделът на вземането на решения, разработен от Врум и Йетън. Той съчетава характеристиките на ситуацията със стратегиите на лидера за вземане на решения. Според него лидерът може да взема решения, използвайки различни стратегии, простиращи се от самостоятелното действие (авторитарно вземане на решения) до стигането до решение чрез групов консенсус. Моделът предлага пет стратегии за вземане на решения: (1) авторитарен І – при който лидерът взема решението сам, използвайки единствено информацията, с която само той разполага; (2) авторитарен ІІ – при която лидерът получава информация от подчинените си, но сам взема решение; (3) консултативен І (решение след консултация) – лидерът споделя проблема с преките си подчинени, съобразява се с техните идеи поотделно, но взема сам решението; (4) консултативен ІІ – при който за разлика от предишния стил, споделя проблемите с подчинените си в група, а не поотделно, като отново взема решението сам и (5) групов – лидерът споделя проблема с подчинените си като група и заедно стигат до консенсус по решението.
Стилът на лидерство се определя в зависимост от характеристиките на ситуацията, които Врум и Йетън описват в т.нар. “Дърво на решенията на Врум – Йетън”. Стилът на лидерство, изведен от тяхната теория, трябва да бъде съобразен със характеристиките на средата. По-късно този модел е разширен и усъвършенстван и остава като един от най-използваните модели за лидерство.
Последният модел от гледна точка на ситуационната теория, на който ще се спрем, е така нареченият модел на размяната лидер – член. Той се базира на схващането, че ефективното лидерство е определено от качеството на взаимодействието между лидера и определени членове на групата. Според тази теория служителят е ситуацията; между лидерът и всеки служител се развиват диадични взаимоотношения, които са уникални за всяко взаимодействие и в този смисъл – различни. Характерът на размяната лидер – член може да бъде от нискокачествен – при който лидерът има отрицателна представа за подчинения си, а той не уважава или не се доверява на лидера, до висококачествен – при който лидерът има положително отношение към служителя, а служителят чувства, че лидерът го подкрепя и насърчава. Авторите на модела твърдят, че техният подход е подобрение на другите теории за лидерството, защото предишните модели приемат, че лидерите действат по относително еднакъв начин спрямо всички служители.
Четвъртото направление теории, свързани с лидерството, са така наречените трансформационни теории. И докато ситуационните теории за лидерството поставят основен акцент на взаимодействието лидер – елементи на ситуацията, привържениците на трансформационните теории поставят акцент на „изключителните” лидери. Така се „ражда” теорията за харизматичното лидерство (създадена от немския психолог Макс Вебер), според която лидерите притежават някакви изключителни характеристики, които карат служителите да са лоялни и вдъхновени. Такива лидери вероятно са способни да “зареждат с енергия” служителите си  и да “трансформират” работните групи в ефективни екипи. Съществуват някои теоретични хипотези, според които характеристики или качества на харизматичните лидери за свързани с притежаването на изключително развити социални умения и способност да се изграждат отношения. Теорията за харизматичното лидерство разглежда взаимодействието между характеристиките на лидера (а именно: комуникация на визия и цели, самоувереност и увереност в служителите, умение за вдъхновяване, желание за промяна и новаторство, поемане на рискове и чувствителност към служителите и ситуациите), тези на служителите (идентифициране с лидера, емоционална податливост и желание за промяна и растеж) и елементи на ситуацията (условия на несигурност, неопределеност или криза; възможности за растеж, промяна или новаторство). Акцентът на трансформационното лидерство е върху способността на лидера да осигурява общи ценности и визия за бъдещето на работната група (екип). Лидерът вдъхновява служителите по посока развитие на тяхната екипна визия, развива служебната култура, която стимулира постигането на високи резултати. Те със своето харизматично отношение са “отговорни” за изпълнението на техните подчинени, тъй като внушават чувство за мисия, стимулират ги към учене и вдъхновяват нови и творчески начини на мислене.
Многобройните изследвания върху харизматичното и трансформационното лидерство през последните години свидетелстват за тяхната ефективност в организациите. Успехът вероятно се дължи на описаните по-горе поведения на лидера и отношението му към служителите. От друга страна, този подход е най-цялостен и едновременно комбинира и доразвива предишните теории. Той разглежда не просто взаимодействието лидер – служител – работна ситуация, а това взаимодействие, пречупено през метахарактеристики на лидера като харизма, нагласи и убеждения.
От всичко казано дотук можем да обобщим, че теориите за лидерство са динамични и развиващи се конструкти, които са пряко свързани с организационното развитие и култура. Независимо през коя теория за лидерството ще разглеждаме дадена организация, няма как да не обърнем внимание на нейната структура. И понеже системата на МВР функционира йерархично, лидерството в нея не е просто лидерство, а по-скоро управленско ръководене.

Лидерство в системата на МВР

Характерно за управлението на йерархичния тип организации е тенденцията към силово, командно, безпрекословно ръководене. В такива организации не се залага на хоризонталните контакти; лидерът се опира на обслужващ, а не на стратегически мислещ екип, поражда се функционална завист, следствие от липсата на реални принципи и критерии за оценка на труда.
В йерархичните структури правилата и процедурите, по които те функционират играят стабилизираща роля, създават надежден ред в организацията, но много често се превръщат в „спирачка” пред възприемането на новото. По принцип йерархиите трудно „понасят” иновациите, особено тези, които искат преустройство на структурата, потоците на информации и взаимодействието между звената и хората. Дори иновацията да бъде възприета, йерархичната структура я инкорпорира в своите правила изключително мудно; контролът се явява свързваща материя; водещи са формалната власт, принудата и въздействието.
За да има промяна в стила на ръководство в системата на МВР, възможен вариант за въздействие е обучението на ръководния състав в основни лидерски умения.
 Основните умения по отношение на управлението на хора, екипи и организации могат да бъдат отделени най-общо в шест категории. Това са (1) комуникативни умения; (2) умения за рационален подход към случващото се, (3) административни умения, (4) умения за въздействие на околните, (5) умения за междуличностно взаимодействие и за (6) управление на промяната. Умелото им практикуване и балансирано прилагане от страна на ръководния състав гарантира успех по отношение на ефективността и справянето със задачите, сроковете и непредвидените ситуации.
 Посочените основни лидерски умения са резултат от многобройни изследвания в тази област. Въз основа на тях, могат да се очертаят някои идеи и насоки в помощ на обучението на хора, заемащи различни ръководни длъжности в организацията, а именно:
• Изграждане у ръководителите на обща идейна рамка от целеви ориентации за въздействие върху служителите (сътрудниците);
• Формиране на умения у ръководителите да анализират по-задълбочено основанията за действията си спрямо служителите;
• Формиране на убеждения у ръководителите, че богатият репертоар от тактики ги прави по-успешни;
• Създаване на готовност у ръководителите да се справят с предизвикателствата, които произтичат от индивидуалните различия между сътрудниците.

В тази насока от пролетта на тази година с резолюция на Главния секретар на МВР сектор “Консултативна психология” провежда тренинги за лидерски умения със средния ръководен състав на територията на едно от ключовите районни управления в столицата. Опитът ни от тези тренинги показва, че като цяло участниците демонстрират убеденост, че техният практически опит е достатъчен за прилагането на ефективни управленски практики. Освен за да съхранят позицията си на успешни ръководители, с това те подчертават като първостепенен дефицит - нерешените проблеми със силно редуцирания състав в РУП и материално-техническата база. Участниците настояваха, че преди да се реши кадровия проблем и пределното ограничение на материално-техническите ресурси, търсенето на всякакви други решения е изместване от проблема.
 Чувствителността им по отношение на факта, че 2/3 от управленската дейност е свързана с управление на човешки отношения и комуникация е силно занижена. Основният управленски инструмент, които ръководителите използват са преките разпореждания.
 Липсва разбиране за даването и получаването на обратна връзка като управленски инструмент. Това води до блокиране на всяка една конфликтна ситуация, поради блокиране на практика на самата комуникация. Използването на обратна връзка те възприемат като характеристика на неформалните взаимоотношения и са далече от разбирането за изходящата комуникация като лост за управление на служебното взаимодействие.
 Налице е размиване на границите в отношенията – акцентира се  повече върху личното взаимодействие отколкото на служебното -  ефективната комуникация се свързва с близост на база неформални взаимоотношения и в по-малка степен във връзка с работната задача. Вероятно това може да се отнесе към останала от миналото организационна култура, а именно - да се издигат в йерархията служители на база лична преданост, а не на база професионални умения и компетентност. Това предпоставя наличието на дифузност и слятост, поради липсата на ясни правила, роли и граници.
 Настоящата организационна култура не насърчава иновации. В този смисъл е налице слаб интерес към научаване на нови неща; дори тези служители, които имат потенциал се оставят на общото течение. Самата йерархична система предполага по-голяма инертност и  интолерантност към иновативно мислене, за да запази своите граници по-защитени, а нормите – ясни и видими, но това е за сметка на стагнираност относно възможностите за развитие и промяна, съобразно динамиката на социалния контекст.

Вместо заключение

От всичко казано дотук можем да обобщим, че различните теории за лидерството могат да се използват като начини за интервенция по посока повишаване ефективността на лидера. В този смисъл, съществуват (най-общо казано) две направления – първото учи лидерите на диагностични умения, т. е. как да оценяват ситуацията, така че да използват конкретно лидерско поведение спрямо нея; второто направление учи лидерите на конкретни техники и компетенции, които те не са притежавали (например, ориентиран към задача лидер да бъде ориентиран и към взаимоотношенията). На база опита, който имаме ние също споделяме, че комбинирането на двата подхода – преподаването на диагностични умения с обогатяване на поведенческия репертоар на лидера, е най-ефективно. Следва да обърнем внимание и на следните факти, многократно посочвани в литературните източници: за да бъде ефективен резултатът от един тренинг за изграждане на лидерски умения, преди всичко трябва да се определят нуждите на потребителя. В тренинга за лидерство е важно да се идентифицират конкретните поведенчески умения или диагностични средства, които обучаваният не притежава. На второ място стои проблемът, свързан с откритостта и приемането на тренинговата програма от страна на обучавания. Ако лидерите искат да имат успех в дадена програма, която включва съществена промяна в поведението, те трябва да виждат основанията да учат нови лидерски поведения и може би да изоставят практикувано в миналото лидерско поведение. Трето, колкото повече време и енергия се инвестират в програмата, толкова по-вероятно е тя да е успешна. Промяната в поведението на лидерите – ръководители от средно управленско ниво, не е нито лесна, нито бърза, защото старите лидерски модели вероятно са дълбоко вкоренени.


Използвана литература

1. Гоулман, Д., Р. Бояцис, Э. Макки, (2007) Эмоциональное лидерство, И-во Альпина Бизнес Букс, Москва.
2. Дафт, Р., (2003) Организации Учебник для психологов и экономистов, И-во Олма-Пресс, Москва.
3. Евтихов, О., (2007) Стратегии и приемы лидерства, И-во Речь, Санкт Петербург.
4. Канджеми, Дж. П., К. Дж. Ковалски, Т. Н. Ушаковой, (2007) Психология современного лидерства, И-во Когито-Центр, Москва.
5. Морис, С., Г. Уилкокс, Е. Нейсън, Как да бъдеш лидер на печеливш екип, И-во Инфо дар, София.
6. Психологически анализ на управленската дейност, в http://www.studentskigrad.com/znanie/data.
7. Радославова, М., (2008) Психичното въздействие на ръководителя върху сътрудниците в организацията, И-во Парадигма, София.
8. Ригио, Р. Е., (2006) Въведение в индустриалната/организационната психология, И-во Дилок, София.
9. Слатински, Н., Конфликти и Сигурност: Йерархични vs. Мрежови структури, http://nslatinski.org.
10. Vecchio, R., (1987) Situational Leadership Theory: An Examination of a Perspective Theory, Journal of Applied Psychology.